Стереотип собственника: Люди ― это наше всё

Отрывок из книги ПРОзрение. Особенности мышления собственников российских компаний. (http://services.prodelo.spb.ru/kniga/)


st3Когда бизнес начинает процветать, и собственник открывает для себя все прелести делегирования, рождается другой стереотип: «Люди ― это наше всё». И на следующем этапе развития компании (после этапа «Все сам») «опора на людей» ― действительно рабочая тактика. В книге Александра Прохорова «Русская модель управления» этот подход называется «Сначала кто, потом что». На этом этапе нет четких рамок должности, люди часто работают как универсалы. «Все могут делать всё» ― вот девиз этого этапа развития.

Я работал с собственником сельскохозяйственного холдинга, который ставил во главу угла этот принцип и добавлял, что в России по-другому и быть не может . Но при этом он постоянно жаловался на низкую эффективность контроля, кадровый голод и разобщенность коллектива.

  • На самом деле, при подходе «Люди ― это наше всё» возникает ряд проблем.
  • Масштабируемость. Непонятно, как найти десять таких же сотрудников, как этот универсал.
  • Эффективность. Чем универсальнее сотрудник, тем он менее профессионален в каждой отдельно взятой зоне.
  • Лояльность. Универсалы очень востребованы рынком труда и у них рано появляются амбиции открыть собственный бизнес.
  • Управляемость. Порой бывает непонятно, как оценить работу сотрудника, как его вознаградить и в какую сторону развивать.
  • Ожидания от результата. Качество работы сотрудника переменчиво и его трудно контролировать.

(Для того чтобы понять, как мыслят собственники, которые вышли за границы данного стереотипа, посмотрите озарение «Система так же важна, как и люди»)

Озарение: Система так же важна, как и люди

Часто бывает, что без консультанта это озарение у собственника так и не случается. Я однажды наблюдал его у собственника пятнадцатилетней компании. Основными инструментами управления персоналом в его компании были такие:

  • разделение ценностей;
  • вовлеченность в дело;
  • личная преданность собственнику и преданность компании;
  • нематериальная мотивация;
  • ритуалы, праздники, традиции;
  • лидеры мнений и агенты влияния.

Этот собственник прекрасно управлял «неформальными», как еще говорят, мягкими элементами системы. Средний срок жизни работника в компании ― пять–семь лет. С чем же возникли проблемы? С масштабированием. Нужно за год в шести региональных офисах расширить бизнес, набрать новых менеджеров по активным продажам и менеджеров по работе с клиентами.

Я спрашиваю: «Сколько времени занимает адаптация сотрудника?»
Он: «Шесть–девять месяцев до полноценного вхождения в должность».
Я: «А что мешает нам сократить срок адаптации до одного месяца?»

И тут выясняется, что почти каждый сотрудник в компании получил свою позицию, когда «съел с компанией пуд соли». Часть новых кандидатов увольнялась через месяц, а другую часть нужно было увольнять через год, после того как сотрудник сталкивался наконец-то с реальными проблемами и проваливал их решение. В компании полностью отсутствовали «твердые» элементы управления персоналом. И тогда мы ввели в систему управления следующие подсистемы:

  • профилирование должностей, описание компетенций, критерии оценки кандидата;
  • система привлечения входящего потока кандидатов;
  • система адаптации;
  • система прохождения испытательного срока;
  • система оценки и аттестации;
  • система оперативного управления.

Сразу скажу, что нам удалось сократить срок адаптации нового сотрудника до полутора месяцев, с потенциалом за два последующих года сократить его до трех недель.
После проекта собственник подошел ко мне и сказал: «Я наконец понял, что система так же важна, как и люди».

Наша работа положила начало работе по построению франчайзинговой сети его компании.

Люди очень важны. Первая команда работает только на результат и по задачам. Ее девиз: «Цель оправдывает средства». Но как только компания начинает расширяться, собственник начинает делегировать управление, а повторяемые задачи переходят в процессы. На данном этапе архиважно к «мягкой» стороне системы управления достраивать «твердую». При этом важно знать меру, поскольку для развития компании «мягкость» системы важнее «жесткости». Если вы все «забетонируете» бизнес-процессами и регламентами, компания потеряет гибкость, и это может спровоцировать стагнацию.

 

Контакты

Телефон: +7 (812) 911-65-41
E-mail: ap@prodelo.spb.ru

Наши реквизиты:

ИНН 781424542009,
ОГРНИП 312784704400427,
р/с 40802810532280001151
в филиале "САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ" АО "АЛЬФА-БАНК" ,
к/с 30101810600000000786,
БИК 044030786