Отрывок из книги ПРОзрение. Особенности мышления собственников российских компаний. (http://services.prodelo.spb.ru/kniga/)
Когда бизнес начинает процветать, и собственник открывает для себя все прелести делегирования, рождается другой стереотип: «Люди ― это наше всё». И на следующем этапе развития компании (после этапа «Все сам») «опора на людей» ― действительно рабочая тактика. В книге Александра Прохорова «Русская модель управления» этот подход называется «Сначала кто, потом что». На этом этапе нет четких рамок должности, люди часто работают как универсалы. «Все могут делать всё» ― вот девиз этого этапа развития.
Я работал с собственником сельскохозяйственного холдинга, который ставил во главу угла этот принцип и добавлял, что в России по-другому и быть не может . Но при этом он постоянно жаловался на низкую эффективность контроля, кадровый голод и разобщенность коллектива.
- На самом деле, при подходе «Люди ― это наше всё» возникает ряд проблем.
- Масштабируемость. Непонятно, как найти десять таких же сотрудников, как этот универсал.
- Эффективность. Чем универсальнее сотрудник, тем он менее профессионален в каждой отдельно взятой зоне.
- Лояльность. Универсалы очень востребованы рынком труда и у них рано появляются амбиции открыть собственный бизнес.
- Управляемость. Порой бывает непонятно, как оценить работу сотрудника, как его вознаградить и в какую сторону развивать.
- Ожидания от результата. Качество работы сотрудника переменчиво и его трудно контролировать.
(Для того чтобы понять, как мыслят собственники, которые вышли за границы данного стереотипа, посмотрите озарение «Система так же важна, как и люди»)
Озарение: Система так же важна, как и люди
Часто бывает, что без консультанта это озарение у собственника так и не случается. Я однажды наблюдал его у собственника пятнадцатилетней компании. Основными инструментами управления персоналом в его компании были такие:
- разделение ценностей;
- вовлеченность в дело;
- личная преданность собственнику и преданность компании;
- нематериальная мотивация;
- ритуалы, праздники, традиции;
- лидеры мнений и агенты влияния.
Этот собственник прекрасно управлял «неформальными», как еще говорят, мягкими элементами системы. Средний срок жизни работника в компании ― пять–семь лет. С чем же возникли проблемы? С масштабированием. Нужно за год в шести региональных офисах расширить бизнес, набрать новых менеджеров по активным продажам и менеджеров по работе с клиентами.
Я спрашиваю: «Сколько времени занимает адаптация сотрудника?»
Он: «Шесть–девять месяцев до полноценного вхождения в должность».
Я: «А что мешает нам сократить срок адаптации до одного месяца?»
И тут выясняется, что почти каждый сотрудник в компании получил свою позицию, когда «съел с компанией пуд соли». Часть новых кандидатов увольнялась через месяц, а другую часть нужно было увольнять через год, после того как сотрудник сталкивался наконец-то с реальными проблемами и проваливал их решение. В компании полностью отсутствовали «твердые» элементы управления персоналом. И тогда мы ввели в систему управления следующие подсистемы:
- профилирование должностей, описание компетенций, критерии оценки кандидата;
- система привлечения входящего потока кандидатов;
- система адаптации;
- система прохождения испытательного срока;
- система оценки и аттестации;
- система оперативного управления.
Сразу скажу, что нам удалось сократить срок адаптации нового сотрудника до полутора месяцев, с потенциалом за два последующих года сократить его до трех недель.
После проекта собственник подошел ко мне и сказал: «Я наконец понял, что система так же важна, как и люди».
Наша работа положила начало работе по построению франчайзинговой сети его компании.
Люди очень важны. Первая команда работает только на результат и по задачам. Ее девиз: «Цель оправдывает средства». Но как только компания начинает расширяться, собственник начинает делегировать управление, а повторяемые задачи переходят в процессы. На данном этапе архиважно к «мягкой» стороне системы управления достраивать «твердую». При этом важно знать меру, поскольку для развития компании «мягкость» системы важнее «жесткости». Если вы все «забетонируете» бизнес-процессами и регламентами, компания потеряет гибкость, и это может спровоцировать стагнацию.