Управление удаленной командой

В последние время наметилась тенденция роста рынка удаленной работы. Об этом свидетельствует постоянный рост пользователей таких сервисов по поиску удаленной работы как freelance.ru. Это связано с несколькими тенденциями. Во-первых – это рост рынка ИТ. Услуги по программированию и дизайну можно делать удаленно, при этом они хорошо оплачиваются. Во-вторых молодых специалистов все больше прельщает идея работать обособленно, вне системы. Рынок удаленной работы больше характерен для услуг. До рынка ИТ, на рынке удаленной работы находились многие бэкофисные функции: бухгалтерия, юристы, подбор персонала, логистика. В этой статье мы поговорим с Вами о том, как организовать удаленную проектную работу. Именно для проектной работы характерно командное взаимодействие.

Для построения удаленной команды нужно руководствоваться эффективными принципами и подобрать качественных участников команды.

ПРИНЦИПЫ УДАЛЕННОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Для того чтобы сложить удаленную команду требуется проработать эффективно несколько факторов:

  1. Единая цель
  2. Единое информационное поле
  3. Совместные достижения
  4. Единая идеология

Единая цель

Недавно я узнал, чем отличается клан от команды. В клане все объединяются вокруг личности, в команде вокруг цели. Для эффективной работы команды каждый должен четко представлять конечную цель. Нужно, чтобы каждый сотрудник в ответ на вопрос: «Какая цель нашей работы». Выдавал единую формулировку. Один мой знакомый собственник следит за тем, чтобы у каждого сотрудника Компании фоном рабочего стола на компьютере была цифра плана продаж Компании.

Из книги «45 татуировок менеджера» Максима Батырева:

«Эффективность работы команды можно измерять по принципу сложения векторов.

Вот на первой картинке видно: если один человек смотрит примерно в одном направлении со вторым, но все-таки цели у них сильно отличаются, то их общая эффективность равна средней линии. Но если они будут смотреть в одном направлении, как на второй картинке, если будут идти к одной цели, то именно в этом случае 1+1 может быть равен двум.»

Единое информационное поле

Из единой цели следует еще один элемент – создание единого информационного поля. В офисе руководитель может встать из-за стола и объявить отделу новые «вводные». Для удаленной команды тоже должна быть возможность узнавать об имениях в проекте и в компании. Это могут быть как группы в социальных сетях, так и внутренние корпоративные порталы с возможностью удаленного доступа. Каждый член команды должен четко понимать, что происходит с проектом и какие сложности есть у других членов команды.

Совместные достижения

В книге «45 татуировок менеджера» Максим Батырев выводит такое правило командообразования: «Команду создает только общее делание». Я не согласен со словом «только», но то, что одним из важных составляющих создания эффективной команды является совместный труд – это абсолютно точно. В этой связи в офисном пространстве работать совместно проще, также проще вовлекать людей в общее дело и видеть их сопричастность. Для команды удаленных сотрудников необходимо создать возможность отслеживать процесс достижения общего результата каждым участником команды, а также четко распределить командные роли, чтобы каждый участник мог ясно понимать и пользоваться возможностями других участников. В этом могут помочь ИТ-системы управления проектами, где можно видеть этап, на котором находиться каждый участник проекта и темп, с которым он продвигается к конечному результату. Также в качестве совместного делания можно устраивать мозговые штурмы и принимать некоторые решения командой. Можно совместно составлять итоговый отчет заказчику. Кто-то придумывает структуру и дизайн отчета, кто-то составляет аналитическую часть и вся команда может обсудить часть по рекомендациям.

Единая идеология

Одним из основных факторов, существенно повышающих эффективность команды, – это идеология команды. Идеология состоит из таких элементов как: общие внутренние ценности участников команды, неписанные правила, общие интересы, совместные ритуалы, единые принципы работы и эталоны качества результата, общее мировоззрение, отличия по привычкам и внешнему виду от сотрудников, находящихся вне команды. Максим Батырев в своей книге «45 татуировок менеджера» пишет: «Усиливают команду только единомышленники». Я снова не согласен с категоричной частицей «только» в этой фразе, но единая идеология для команды действительно очень важна. При этом если в офисе первую корпоративную культуру создает свои поведением первое лицо, то при удаленной работе идеологию необходимо целенаправленно формировать и поддерживать. Для этого можно: вводить ежедневные ритуалы взаимных поддерживающих звонков, еженедельные ритуалы совместных звонков по конференц-связи, закреплять принципы  и неформальные правила, «заражать»  каждого участника команды через все возможные каналы коммуникации необходимым образом мышления, качественно отбирать каждого члена команды на соответствие ценностям (об этом поговорим дальше)

ПОДБОР УЧАСТНИКОВ КОММАНДЫ

При подборе команды на удаленную работу стоит обратить внимание на следующий набор личных качеств:

  • Самоорганизация
  • Внутренняя мотивация
  • Соотвествие ценностям руководителя и компании
  • Системное мышление
  • Самобучаемость

Все эти качества должны быть развиты выше среднего уровня. Рассмотрим каждый из них.

Самоорганизация

В связи с тем, что организовать эффективный контроль за удаленной работой сложно и потребует огромных затрат, необходимо, чтобы член команды был самодисициплтинирован и самоорганизован. Ведь в отличии от офисного сотрудника, руководитель не стоит у него за спиной, он не может тут же задать вопрос руководителю, при его возникновении. Он должен сам следить за степенью своей концентрации на работе, сам планировать промежутки отдыха, следить за темпом работы.

Внутренняя мотивация

При удаленной работе на сотрудника оказывает влияние меньше стимулов, чем при работе в офисе. На него не смотрят коллеги и руководитель, он не завидует рядом сидящему «результатоголику», на него не оказывает влияние настроение в отделе. В вязи с этим у такого человека должна присутствовать внутренняя мотивация. Его должна мотивировать сама работа,  которую он делает

Соответствие ценностям руководителя и компании

Мотивация сотрудника может меняться во время работы. Может подниматься и убывать в зависимости от его успехов, положения дел в компании и настроения руководителей. Для того,  чтобы сотрудник смог долго работать над проектом, должна быть удерживающая его сила. Как говорят: «Приходят за зарплатой, уходят от руководителя». Ценности меняются у человека раз в 5-7 лет, при условии отсутствия «супер стрессовых» ситуаций (потеря близкого, война, свадьба и т.д.). Ценности это основа для сохранения долгосрочных отношений сотрудника и Компании.

Системное мышление

В связи с тем, что удаленная работа предполагает достаточно часто принимать самостоятельные решения. Сотрудник на удаленной работе должен обладать системным мышлением. Проектная работа трудно регламентируется, а при отсутствии регламентов нужен навык принимать различные решения при различных ситуациях. Если сотрудник будет действовать типовым способом, не «включая» голову, то это может негативно сказаться на качестве его работы

Самообучаемость

Удаленные сотрудники должны эффективнее извлекать уроки из своей деятельности. Проще говоря, таким сотрудникам необходимо «учиться на своих ошибках». Это связано с тем, что их достаточно затратно встраивать в систему наставничества и развития персонала компании. Компания лишь может предоставить для них эффективную базу знаний, поток входящих проблем (для того, чтобы они тренировались учиться на решений реальных проблем компании) и систему оценки (для отслеживания прогресса своего развития).

Следует отметить, что технологии управления персоналом только еще двигаются в сторону прогнозируемого и управляемого способа построения удаленных команд. Сложить «пазл» с первого раза тяжело, и нужно поменять несколько участников, чтобы команда работала на полную мощность. Также важную роль играют технологии управления каждым отдельным членом команды в процессе работы. В этом случае требуется применять особые формы материальной и нематериальной мотивации, повышать частоту промежуточного контроля для контроля качества работы и всегда параллельно искать альтернативных участников команды. Регулярное сканирование рынка труда дает возможность адекватнее оценивать ценность участников команды, в случае необходимости быстрее заменить неэффективного участника и снизить зависимость от отдельных членов команды.

Стоить помнить, что одним из ключевых факторов удаленного командообразования является личная эффективность руководителя, лидера команды. Руководителям удаленных команд следует эффективнее осваивать инструменты проектного управления, оттачивать навыки оперативного управления, и взращивать в себе такие личные качества, как дальновидность и системное мышление.

Поделиться:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *